共同能力建起来之后，谁把它接进一线工作？

从九天大模型与内部AI应用，看大型企业的平台、业务与人才如何协同。

它面对什么问题

覆盖不同地区和专业条线的大企业，如何把统一模型能力变成一线可以持续使用的工作方式，避免各部门各做一套？

公开资料披露了什么

中国移动2024年可持续发展报告介绍九天通用及行业模型，并披露基于九天构建服务、管理与能力编排一体的Agent平台，建立覆盖财务、采购、人力资源和审计等领域的数字员工全生命周期管理。2025年半年度报告摘要进一步提出优化数智化与人工智能领域的组织体系、加强“管战建”协同。这里可观察到共同能力与业务管理的结合。

上述内容为企业报告披露。平台、产品或数字员工数量不能等同于岗位替代人数，也不能证明所有地区都达成同样成效。借鉴时应回到具体条线、任务与服务质量验证。

关键选择与组织机制

结合公开资料与《碳硅组织》提出以下分析，借鉴方法需要在具体业务中验证。

平台负责共同能力

模型、算力、数据和工具接口可以作为共同底座。借鉴时应明确平台交付什么服务、如何保障版本和可用性，避免业务团队重复维护底层能力。

业务条线负责验收场景

网络运维、客服和办公有不同的错误代价与完成标准。统一入口可以共享，验收标准仍须由熟悉现场的人制定，并保留各地区异常样本。

人才培养跟着任务走

培训完成不等于工作方式改变。可以让业务骨干与技术人员共同负责一个场景，从输入准备到异常接管走完一次，再把经验沉淀为可复用规则。

人机分工，组织变化在哪里

以下为依据《碳硅组织》框架所作的分析与借鉴，不是企业官方岗位表。路径标签针对本篇切片，不为整家公司评定等级。

AI可以承担: 检索业务知识、辅助编程、整理工单与经营信息，提出供人员复核的处理建议。
人需要负责: 确认客户和现场事实，决定网络变更及客户处置，维护业务规则并验证实际服务质量。

大型组织的AI推广需要平台建设、场景交付、专业判断三类责任相互衔接。统一底座降低重复工作，明确的一线负责人保障结果能落地。

01确定一个条线的具体场景
02接入共同模型与数据能力
03由一线验证并接管异常
04把有效规则推广到第二个团队

第二个团队使用这项能力时，是复用了经验，还是又重新做了一遍项目？

把启发带回你的一件事

选择两个业务相近的团队，共用一项知识检索或工单辅助能力，分别记录接入时间、人工复核和业务差异，再修订共同模板。

这是建议的练习方式，尚未在你的业务中验证。

留下三类可比较的证据

第二团队接入所需时间
人工复核后的任务合格率
跨团队可复用的规则与例外

写出我的协作方案 ↗查看书中工具 ↗